文/李国锋融期策略
在鲁北商业版图上，王文俊的名字与古贝春酒业紧紧相连。然而，这段长达二十余年的合作关系，远非一帆风顺的凯歌，而是一部充满跌宕起伏的商海沉浮录——其中既有年销三千万的辉煌，也有惨跌至六百万的谷底；有过迷茫时的背离，更有顿悟后的坚守。
高光时刻：乡镇经销商的进城传奇
2002年初秋，首届古贝春酒文化节在德州举行。在新湖湖畔的烟花晚会上，姗姗来迟的他正不知所措时，被时任董事长周晓峰注意到。“走，跟我去吧。”周总亲切的招呼，让他登上最佳观景位置。那一刻，绚烂的烟花不仅照亮了大半个德州城，更照亮了他前行的道路。这份尊重与认可，坚定了他与古贝春共成长的决心。
恰逢回来之后，公司要在临邑选拔更优秀的经销商。在乡镇市场初露锋芒的王文俊，接到了古贝春销售经理王士强的邀约。这个邀约，开启了他事业的全新篇章。
“你要不进城吧，代理五星级古贝春。”这句简单的提议，让时年三十岁的王文俊心潮澎湃。他毅然离开经营成熟的乡镇市场，只身奔赴临邑县城。
创业头几年是他最艰难的时期。投入的二十多万积蓄不仅未见回报，反而亏损六万元。深夜里，他曾在公路边独自落泪。
“那时候求人办事太难了。”他回忆道，“连请饭店老板吃饭都要看人脸色。”为了打开销路，他四处送酒试用：送到某油田采油厂招待所的酒原封不动拉回，发往某开发区管委会的酒同样遭遇滞销。这些失败的经历至今历历在目，最难忘的是某次拜访时，对方躺在椅子上眼皮都不抬：“这里没地方放，需要时再联系。”
然而转机总是在坚持中出现。他们敏锐把握住一次重要机遇——当县里重点项目组驻点临盘招待所时，他们成功将十箱五星级古贝春作为招待用酒送入，完成了品牌在高端圈层的关键亮相。随后，中国乒超联赛在临盘举行，他们又通过文体局赞助20箱酒，在门票上印着马季老师手持古贝春的广告。这两步妙棋，让五星级古贝春的品牌形象迅速提升。
加之周晓峰董事长每年亲自走访市场，带动高端消费群体认知，口碑效应逐渐显现。销量从最初的几十万、几百万，到2008年突破三千万元，实现了质的飞跃。
迷失之痛：多元化的陷阱与市场的惩罚
站在三千万的业绩高峰上，王文俊开始思考更广阔的商业版图。如同当时许多成功的经销商一样，他相信自己的能力可以复制到其他行业。
“那时候觉得，卖酒能做到三千万，做别的也一样能成功。”回顾那段经历，王文俊的语气中带着深深的反思。
他将大量资金和精力投向酒业之外的领域，对古贝春市场的投入日渐减少。产品靠着品牌惯性自然销售，市场维护、客户服务、终端推广等基础工作逐渐减弱。
后果来得迅速而残酷。
市场销量如断崖式下滑，年销售额从三千余万锐减到六百余万。曾经辛苦建立的销售网络出现裂痕，终端陈列日渐减少，客户关系逐渐疏远。
“那是我经商生涯中最黑暗的时期。”王文俊坦言融期策略，“不仅是因为业绩下滑，更是因为发现自己走错了路，却一时找不到回头的方法。”
贵人相助：古贝春团队与市场的救赎
就在王文俊陷入迷茫之际，古贝春销售公司领导亲临临邑市场，开展终端走访和指导工作。2018年，时任分管临邑市场的德州北片区经理赵恩国的深度介入，成为扭转局面的关键。
赵恩国没有简单地指责业绩下滑，而是与王文俊一起深入分析市场症结。他们走访了数十家终端门店，与各级经销商深入交流，最终找出了问题的核心：主业动摇、精力分散、基础松懈。
在赵恩国的指导下，一套完整的市场重振方案逐步形成。他们重新梳理渠道网络，修复客户关系，强化终端建设。更为关键的是，制定了切实可行的《临邑市场五年销售计划》，并进行倒排期管理。
“赵总告诉我，现在不是追悔的时候，而是要重新找回做市场的初心。”王文俊回忆道。
古贝春临邑办事处胡静经理及其团队紧密配合，严格落实各项政策。他们重新建立起数字化管理系统，对每家二批商进行精细化管理，每晚工作到十一点成为团队常态。
重拾初心：“拳头理论”的顿悟与践行
在赵恩国的指导和公司支持下，王文俊经历了经营理念的根本转变。他将这次挫折转化为深刻的商业智慧，总结出了著名的“拳头理论”。
“经历这次教训，我明白了一个道理：经营就像握拳头。手指张开，力量就分散；只有紧紧握拢，力量才能集中。我决定把所有资金、精力都集中在古贝春这一个品牌上。”
基于这一认识，王文俊进行了一系列重大调整：他果断收缩其他领域的投资，将资金重新聚焦白酒主业；组建专业化销售团队，实行精细化管理；重建客户信任，对四百余家客户实行全方位服务；
曾经有消费者开玩笑说：“王总，你这酒的生产日期比牛奶还新鲜！”这句玩笑被他郑重对待。为确保酒体充分老熟，他立即决定将常规库存提升至上万箱。这种对产品体验的极致追求，正是他“拳头理论”的具体实践；
宴席市场是他们的战略要地。得益于公司组织的市场观摩，他们借鉴“异界联盟”经验，结合本地实际创建“酒店联盟”，联合饭店邀请当地有影响力的人士聚餐，采取“酒水自供、菜肴店出”模式，首场即举办五十余桌，成功打开了百年老窖的宴席市场；
在市场推广上，他打造的“三八女神节”已成为本地市场的标志性IP。这个专为女性客户设计的年度盛会别出心裁：不设专业主持人，让女老板们亲自登台，手持酒瓶走秀、放歌。这些平日忙碌的女企业家在这个专属夜晚光彩照人，现场气氛热烈。配合精心准备的礼品，这场活动既深化了情感联系，也强化了品牌认同。
如今，这个固定在每年3月8日举办的活动已成为其他品牌效仿的标杆。但由于他早已将这一日期与品牌深度绑定，后来者始终难以超越其影响力。
体系再造：精细化管理的革命
在重新专注主业的过程中，王文俊在古贝春办事处胡静经理的协助下，完成了一场管理体系的现代化革命。
他们建立了全面的数据化管理系统，涵盖陈列、宴席、品鉴、回款、堆头等各个环节。每个业务员配备电脑，实时更新市场数据，确保对四百多个客户的动态了如指掌。
“现在，我们要组织客户旅游，团队能瞬间调出回款前30名客户的详细数据。”王文俊不无自豪地说，“通过对比三年销售曲线，我们能精准诊断客户销量下滑的真正原因。是位置偏僻、拆迁影响，还是被竞品重点攻关？找到症结后，便可有的放矢地开展工作。”
这套系统不仅提升了效率，更重塑了与客户的关系。
一位客户不幸病逝，正在开会的王文俊次日便带着团队前往吊唁。了解到家属不再经营后，他主动提出：“库存的酒全部原价退回，分文不差。”这种不让客户承担任何风险的担当，赢得了广泛信任；
有一位搬迁客户，当其他品牌对他不闻不问时，他的业务员主动帮忙搬家，“哐哐干了三天”。第二年，该客户的打款额从五万增至十二万。这些看似与销售无关的付出，实则是深耕市场的智慧。
淬火成钢：挫折洗礼后的商业智慧
历经迷失与回归的王文俊，对经销商之道有了更深层的理解。他将自己的感悟归纳为三个核心理念：
专注主义的价值——“一个人一辈子踏踏实实干好一件事就够了，术业有专攻。卖酒，就是我最对的选择。”
厂商一体的力量——“在最低谷的时候，是古贝春公司给我打了强心剂。厂商一心，其利断金。”
面对未来的信心——“不求暴增，但求稳步成长。在当前经济环境下，定位百元价位的古贝春作为老百姓的口粮酒，受影响有限。我对此充满信心。”
这些从挫折中淬炼出的智慧，指引着他在重新专注古贝春后，用八年时间让市场业绩重回巅峰，不仅收复失地，更开创了新的局面。
尾声：风雨同舟的诺言
今天的王文俊，更加坚定与从容。在他的办公室墙上，挂着一幅特殊的“画”——古贝春百年老窖广告！“百年基业、百年坚守”，这既是他对过往曲折的总结，也是对未来的承诺。
“我们全家都是古贝春人。”这句朴实无华的告白背后，是一个家族对一份事业的终极认同。儿子追随父亲的脚步投身古贝春事业，儿媳辞去医院工作加盟，兄弟姐妹、亲戚晚辈皆汇聚于此。
从年销三千万的辉煌，到跌至六百万的谷底，再到县级市场超五千万的重新崛起，王文俊的二十年代理生涯，恰如古贝春酒的酿造过程——需要时间的沉淀，需要耐心的守候，更需要去伪存真的纯粹。
他的故事印证了一个朴素的真理：在这个充满诱惑的时代，最大的智慧不是能抓住多少机会，而是懂得对多少机会说“不”。正如他所言：“我已经营古贝春二十余年，无论是在高光时期还是在低谷时刻，我最终抵制住了其它品牌的诱惑，坚定不移地跟随着古贝春这艘航母一路前行。”
这份历经风雨考验的信念融期策略，这份从迷失到笃行的顿悟，或许正是中国千千万万踏实经营的经销商们，能够穿越周期、基业长青的密码所在。
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